內卷時代，如何評估頭部酒店集團的價值?

春色正濃，品牌競秀。進入3月以來，各大酒店集團“投資沙龍”接踵而來、成績斐然。

據悉，洲際酒店集團在1周左右的時間內，先后在北京、深圳舉辦兩場業主品鑒會;并且在首場業主品鑒會，就一舉達成24個酒店項目——簽約品牌包含洲際酒店集團旗下品質及高端酒店品牌——智選假日酒店、假日酒店及逸衡酒店;涵蓋北京、上海、深圳、南京、昆明、大同、日照、寧德等多個城市和旅游目的地，部分地區為集團首次進駐、也有對重點市場的持續拓張。

洲際酒店集團部分簽約項目展示

從洲際酒店集團年初發布的2024年大中華區開業計劃來看，亮點頗多：進入新一線及二、三線城市奢華酒店市場;借勢“冰雪游”熱度，發力拓展新域;占據長三角地區精品酒店高地;沿著商旅及核心交通樞紐區加密開店;特許經營持續助力酒店開發。

“就中國酒店投資市場而言，從經濟型到高端酒店，幾乎是全面開花，甚至有些賽跑呈現白熱化競爭態勢。洲際酒店集團的開業簽約情況，只是典型代表。”一位剛參加過博華展的酒店投資人分析指出，洲際酒店集團的兩場大會對外展示的，絕對不是簡單的“投資熱”與“規模化”，而是熱潮之下“新”投資時代到來的信號。

生變的酒店業：投資比想象中“復雜”

綜觀中國酒店40年發展：酒店，還叫酒店;但酒店，不止于酒店;酒店生意，也早已不再是我們熟悉的模樣。

從C端消費端來看，酒店的客群和連接酒店客人的方式更加多元。一方面，消費分級和人群細分正在讓酒店品牌走向細分化，尤其年輕化消費偏好正在引領酒店產品變革;另一方面，抖音、小紅書等新興社交媒體，已經在沖擊攜程、美團、飛豬等傳統OTA分銷市場。而中國大批酒店尤其是老酒店在多變多元的世界里迷失——找不到更多客源，更也無法破解流量密碼，因此，傳統的酒店模式正在被解構和重構。

從B端投資端來，進入理性投資時代，業主投資人變得更為簡單純粹“好的投資回報”，而影響它的因素和實現過程卻變得復雜——存量物業機會多，但是“坑”也不少;被流量捧紅的網紅城市和旅游目的地，要不要去投;連星巴克都已經進入的下沉市場，敢不敢開出“縣城第一家中高端酒店”……好的選址和物業，會被瘋搶更更需要被反復驗算;投資人的專業化能力正在提升，它們希望以更多靈活方式參與到投資酒店的運營管理之中。簡言之，“投資”的目標簡單了，但“回報”的過程復雜了，投資決策變得極為“謹慎”。

從行業本身來看，在來自C端和B端的快速變化所帶來的經營挑戰之外，一些原本支撐酒店運營的內部要素也變得不可控。其中一個突出的表現就是人，由于行業的吸引力下降、人才的供應不足，短時間內很難形成有競爭力薪酬水平的支持體系;業務不確定性所導致的人才需求不確定，以及經營管理人才的培養難題等五大突出問題，大大加劇了酒店人力資源挑戰——“當‘人’ 的問題變得越來越復雜是，我們可以如何有效提升經營效率呢?”，而這關于酒店投資回報的分子分母。

上海財經大學校長、中國宏觀經濟論壇聯合創始人劉元春表示“當前，世界經濟的變化比想象中更復雜。”而在一個快速“生變”的酒店業，投資正走向“復雜化”;而“復雜化”所帶來的問題，需要被解決。

又卷又長的品牌跑酷：

“沒有國際國際之分，只有一流二流之差”

整體來看，中國酒店連鎖化率已經逼近40%，但是距離歐美市場的70%，發展空間巨大。

從酒店供給端來看，中國一線、二線、三線及四線以下城市的品牌酒店滲透率分別為是56%、42%、33%及25%，城市化進程會為品牌拓展帶來增長想象空間;中國市場上5-29間、30-69間、70-149間以及150間以上客房體量的酒店連鎖化率分別為10.03%、29.26%、48.67%及47.23%，連鎖品牌在存量市場將大有可為。

向“萬店”進發，酒店集團恰似參加一場又卷又長的“跑酷”運動。玩家們必須快速、有效、可靠地駕馭環境變化搶占市場，并且做到扎實落子;而品牌力就是快跑和增速的首發優勢。

截止2023年底，憑借已引入的12個品牌，洲際酒店集團在大中華區開業及籌建酒店總體數量超過1200家;大中華區已然成其全球第二大市場、也是增速最快的市場。憑借在華規模優勢，洲際酒店集團入圍中國酒店集團規模60強，進入十強。

被問及“國際品牌與本土品牌的競爭優勢”時，洲際酒店集團大中華區首席發展官孫健強調：“同在中國市場發展，品牌，沒有國際與國內之分，只有一流和二流的差別。對于投資人來說，或者沒有最好的品牌，只有最適合的品牌。”

洲際酒店集團大中華區首席發展官 孫健

邁點觀察發現，洲際酒店集團，貫徹“在中國,為中國”的本土策略，除了保持國際集團在華一貫以來的優勢領域，比如高端及以上酒店市場;同時，在一些新興和成長性市場，拿出了“接地氣、貼市場、與時俱進”的品牌發展策略。

一是，發力中高端市場，以智選假日酒店、假日酒店、逸衡酒店三張王牌，差異化補位搶占更多細分市場。

洲際酒店集團面向中高端市場的三大品牌在目標人群、產品設計、價格等方面都有著鮮明的差異化定位：智選假日酒店，更聚焦于商旅市場、關注性價比。假日酒店，兼顧商務和休閑市場，細分出三大產品線——在城市中心、發展商旅市場的假日酒店;面向近郊和長途度假目的地的假日度假酒店;以及長短租結合的套房假日酒店。逸衡酒店對準的則是更為精準的消費者需求——在商旅出行中仍有探索和體驗需求的年輕人、致力于打造健康生活方式。

值得一提的是，為強化品牌競爭力，強調對投資者的“心意”承諾，秉承五“心”智造理念賦能品牌，智選假日酒店以合作誠心、投資稱心、品牌信心、產品放心和運營省心構成的一站式五“心”解決方案，助力業主在競爭激烈的市場環境中脫穎而出，保持競爭力。

智選假日酒店五“心”智造理念

從品牌規模和拓展速度來看，截至2023年，智選假日酒店在大中華區已開業313家，籌建數194家，是洲際在華數量最多、分布最廣的品牌;假日酒店開業及籌建酒店超過220家，是中國規模最大的高端酒店品牌，并且每年還保持著穩定增長;2020年首店開業以來，逸衡酒店大中華區已開業7家。

二是，洞察高端存量市場，兩大品牌“靈活”出擊，快速抓住更新改造投資機遇。

存量酒店由于其存在于相對成熟市場，且有歷史數據積累，一些經營問題也被充分暴露，因而風險可控，成為投資市場的關注焦點。特別是，進入存量時代以來，改造物業在新簽約項目中占比一路明顯提升。數據顯示，2023年中檔及以上品牌改造物業簽約占比達到23%，其中一線城市占比超過30%。

洞察存量市場機會，洲際酒店集團引入voco和洲至奢選兩大品牌，快速抓住存量資產更新改造投資機遇。其中，為發現美而來，作為一個軟品牌，洲至奢選更強調對不同物業的包容性。而voco則在中國酒店市場率先提出“解決方案”概念——它既平衡了硬品牌繁多的品牌標準，又以軟品牌特有的“小細節，大改變”來追求特色;既保持了高端酒店的運營水準，又很好地兼顧了存量酒店的升級成本。

三是，國際集團為中國市場量身定制，華邑酒店及度假村成為高端酒店品牌的中式表達。

自2012年創立以來，華邑持之以恒為消費者帶來極具中國文化特色的國際高端酒店體驗。2022年，該品牌全面煥新升級，從酒店設計、品牌視覺、員工制服到賓客體驗，以多元化消費場景滿足當代消費群體的多層次需求，呈現耳目一新的中國文化視覺盛宴。目前已開業酒店20家、籌建項目26家。

四是，產品為王，通過品牌煥新升級，實現更好體驗更多適配更高收益。

以煥新升級來驅動品牌增長，已經成為行業共識;在市場競爭中，品牌最抗打的競爭力往往來自于產品力。孫健表示：“所以我們不僅要有規模效應，產品價格力也要提高，只有產品力提高，未來十年，仍依舊是酒店行業的黃金十年。”

在打造一流酒店品牌的路上，洲際酒店集團也提升產品力的優等生。以中高端市場的三大品牌為例：

智選假日酒店3.0通過色彩升級、細節優化、裝配式施工、活動式家具、設計模塊化，實現“美學升級，提質不提價”——智選假日酒店3.0單房造價比競品節省20%。

上海虹橋國家會展中心智選假日酒店

假日酒店不僅通過采取模組化設計實現了靈活高效的籌建翻改、讓造價可控;而且展現出強大的包容性，可根據投資者需求提供更加細分的屬性，其中包括：精選服務、全服務、套房、度假型產品。例如，存量改造案例——蘇州陽澄湖套房假日酒店，將原本一家單體長住公寓改為套房酒店，采用長短租結合模式來改變產品定位——突出“套房”的長住賣點、又有短住酒店屬性，并且通過客源結構優化，平均房價提升77%，利潤率提升55%。

蘇州陽澄湖套房假日酒店

作為中國第一個以健康生活方式為核心的高端酒店品牌，逸衡酒店在空間設計上更強調“五感”：即松弛感、氛圍感、儀式感、沉浸感和情緒感，以此來實現情緒情感共鳴;而且通過設計打造獨有的分時段多功能設施布局理念，為酒店提升坪效、滿足多元的消費場景，酒店運營及提升收益帶來全新的思路。設計，不僅讓逸衡酒店體驗多元、成本可控，而且還有助于適配不同的物業。

成都金牛逸衡酒店

“當一個品牌成為全球品牌的時候，它本身就是一種競爭力的表現。這是一種天然的優勢;同時也要防止當地市場的水土不服。更何況，做得好的國際品牌不少，它們本身之間也存在競爭關系;隨著本土品牌成長壯大，在一些區域市場和酒店賽道，也對國際品牌造成了不小競爭壓力。”有投資人表示，洲際酒店集團的優勢在于，進入大中華市場較早、而且已經深耕了49年，旗下不少品牌已經成為國內家喻戶曉的品牌;如今依然能堅持“在中國,為中國”本土策略之上去做深耕和創新，這才是它持久穩定的競爭力和其作為一流品牌的品牌素養。

　“非標”時代的高級玩家：

“我們提供的不僅是品牌，更是解決方案”

當消費開始“上頭”、而投資歸于“理性”的時候，“算賬”成為業主投資人的本能;當投資人啟動“算賬”模式時，意味著精打細算，意味著所有的問題都要被“一一展開，精準解決”。這也就意味著，“標準化”可能會失靈，“非標”與“定制化”才是常態、才是升級之道——而這就是一個“新”酒店投資時代的到來。

“未來洲際將持續以差異化與創新力構建品牌勢能，推進行業解決方案的整合，為客人、業主以及所有利益相關者提供長期可持續的價值。”在邁點看來，孫健在業主品鑒會上的這句話，卻恰恰一種酒店集團自身轉型升級的思考——成為行業解決方案的整合專家。

這的確讓人眼前一亮。與此同時，“我們提供的不僅是品牌，更是解決方案”，也成為酒店業主品鑒會貫穿全場的金句與靈魂所在。

何為解決方案?

它不是產品和服務，而是解決業務問題;解決方案的本質在于提供業務價值和以客戶為中心。

與此同時，作為一家在華發展的輕資產公司，洲際酒店集團不可能像許多本土酒店管理公司一樣去“重投入”打造一些方案，例如建立強大的供應鏈;而是更多是基于業務需要去“整合”資源來提供行業解決方案。

邁點分析認為，秉承為客人、業主以及所有利益相關者提供長期可持續的價值，洲際酒店集團的行業解決方案主要圍繞三大維度開展——客源、物業、人。

一是，解決客源問題，“全球網絡+本土戰略”雙引擎激活，實現降本增效。

連鎖品牌的優勢之一就是集團化運作，從經營賦能來看，國際品牌更雙引擎——全球網絡與本土戰略。一方面，對于全球市場拓展，比如說，IHG優悅會全球共有1.3億活躍會員(即兩年內進行過預訂的真實會員、其中中國會員約1500萬)、遍布全球的分銷網絡、全球客戶開發、高凈值客戶等等;另一方面，則關注本土戰略落地，與攜程、飛豬、抖音等頭部分銷渠道保持深入合作，國內重點OTA體系直連，針對中國客戶的微信生態直銷平臺，等等。

而在落地的過程中，基于每家酒店具體問題，它所制定的解決方案也是不同的。

例如，國企老酒店國際化轉型的案例“上海南新雅皇冠酒店”，酒店運營時間超過20年、很多在崗員工工齡超過20年，地理位置好、出租率高，但是房價一直處于低位。接手診斷之后，發現其原因在于生意來源單一、銷售積極性不足，過度依賴于第三方平臺、傭金沉本高。翻牌之后，通過重構收益策略和客戶結構，酒店實現房價增長58%，集團銷售新增大客戶訂單帶來總收入10%的收入增長。

上海南新雅皇冠假日酒店

翻牌之后，廣州十甫voco酒店的海外收入實現了“零突破”，占據總收入的20%;翻牌之前，由于沒有海外客源和渠道支持，翻牌之后，通過重定客源地和渠道的計劃。通過重構整體的收益策略和品牌營銷活動支持，酒店入住率提升35%、平均房價提升67%。

廣州十甫voco酒店

二是，貼合市場，獨創“特許經營+”與物業改造方案，持續推動品牌拓展。

與委托管理雙馬車并行，洲際酒店集團在華獨創“特許經營+”模式——在該模式下，洲際酒店集團將提供相應配套支持，并由集團指派的總經理協助業主確保品牌標準得到全面實施、支持工具得到高效利用、運營效率得到有效提升，從而在經營效果上持續獲益;同時，也給予業主在酒店運營管理上更高的自主權和自由度，這也是酒店業主對特許經營更加推崇的原因之一。

“特許經營+”助力品牌拓展。目前，智選假日酒店、假日酒店、皇冠假日酒店，逸衡酒店及voco酒店都已經開放特許經營授權，截至2023年年底，洲際酒店集團大中華區開業酒店中有近40%為特許經營酒店。值得一提的是，此次達成的24個簽約項目均為特許經營模式。

此外，為存量而來，作為高效的改造專家，洲際酒店集團所創造《資產改造4步走原則》協助翻牌改造項目——從快速自我評估、清晰產品定位、明確改造目標，到細化改造策略，全程為存量資產翻牌保駕護航;還為每家酒店量身定制PIP物業改造計劃。

洲際酒店集團“資產改造4步走”原則

“翻新改造項目的核心，是需要對現有物業的具體情況有一個非常清楚的了解和研究，在此基礎上所提出的可操作的方案，這會大大減少翻新改造成本浮動區間。”洲際酒店集團方面表示，專業的項目管理對于成本控制卓有成效，從項目預算制定到設計、施工的每一個環節進行高效成本管控，最終使得管理方與客戶共同實現成本目標。

例如，重改項目“深圳威尼斯英迪格酒店”，其前身曾是20多年前的深圳酒店圈標志性酒店“深圳威尼斯皇冠假日酒店”，后又改成自主品牌，如今翻牌為“深圳威尼斯英迪格酒店”。作為一家開業超過20多年的老酒店，洲際酒店集團通過將英迪格品牌故事和原酒店的威尼斯文化相結合，以華僑城作為鄰間故事的背景，以“創想文化”的新生力量+“文藝復興”的思想解放為三大改造特點，實現了華麗變身。讓老物業的生命周期和資產保值得到延續、價值提升到最大。

深圳威尼斯英迪格酒店

三是，賦能于“人”，打造三體合一的長效落地方案。

“企，無人則止;業，有人才興。”

洲際酒店集團圍繞人的發展，搭建“優化組織架構+完善培養機制+樹立公司文化”三體合一的長效落地方案。

洲際酒店集團人力資源體系

首先，就優化組織架構來看，IHG新一代所有產品在前期設計階段都會充分考慮人效理念;也會整合使用靈活用工模式來為酒店降本增效。

其次，完善培養機制。從最基礎的員工到總經理的進階式成長過程中，IHG有著非常嚴謹的培養體系和考核和學習的路徑。值得一提的是，IHG的培訓不僅面向內部員工，同時還面向業主。

舉個例子，“特許經營+”模式下的人才培訓，亮點頗多：其一，包括特許經營業績支持負責人、認證酒店總經理等在內全周期特許經營支持模型，確保品牌給到酒店實際所需的支持，是具體、及時、詳盡和受到業主認可的;其二，接地氣的本土化培訓，確保特許經營酒店符合品牌標準，從總經理到其它層級的員工能夠正確和順利地運營一家IHG酒店，深入了解國際化高標準的酒店運營，并將品牌的增值效應落地;其三，通過“總經理訓練營”和“業主啟航溝通會”的培訓活動，以及24小時在線的特許經營運營支持平臺，與管理人才和業主都保持強溝通。

最后就是樹立公司文化、讓文化助力人效提升。例如，換牌酒店——西安經開voco酒店，酒店總經理就借勢于洲際酒店集團的文化創建工具，快速提升員工凝聚力和歸屬感，調動員工積極性，很快幫助酒店實現ADR提升40%、攜程點評從原來4.6變成4.9。

西安經開voco酒店

　編者按

曾有人說，未來的30年，將不是力量的競爭，也不是肌肉的競爭，而是服務別人能力的競爭，而是體驗的競爭。越是輕資產公司、越是平臺型公司，越要鍛造自身“服務于他人”的能力。

原來洲際酒店集團才是那個酒店“非標”時代的高級玩家——以利他和服務思維，整合提供行業解決方案。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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