深度∣扛過疫情持續三年盈利,屈臣氏的底牌是什么?

3月16日,屈臣氏母公司長江和記實業發布2022業績,財報顯示,期內屈臣氏中國區營收175.79億港元(約合人民幣154.69億元),同比下降23%。值得關注的是,屈臣氏整體仍保持盈利狀態,錄得EBITDA息稅折舊攤銷前利潤10.9億港元(約合人民幣9.59億元)。

圖注:屈臣氏2022年年報

在美妝零售“至冷”的2022年,這份成績單有些令人意外。

2022年,受宏觀經濟形勢疊加疫情因素,尤其是美妝兩大重鎮上海、廣州的“停擺”對整個產業鏈帶來影響,實體零售遭遇“生死劫”,關店潮迭起,渠道洗牌加劇。國家統計局數據顯示,去年化妝品零售總額近10年來首次下滑,跌破4000億元。企查查數據顯示,2022年全年,共有1079家美妝集合店關停注銷。

據業內媒體對全國12個省份的本土化妝品CS店抽樣調查顯示,多數連鎖店受困于疫情難以保證正常經營,有些店鋪甚至全年的停業總時間長達3個月。與所有實體零售面臨的壓力一樣,尤其2022年疫情高峰期全國多個城市線下門店停業,高峰期屈臣氏門店近三成暫時閉店,對整體營收表現造成直接影響。如此背景之下,屈臣氏在疫情重創的第三年依然實現盈利,是為數不多沒有錄得虧損的大型零售商之一,展現了較強的經營韌性。

此前,曾有媒體系統解讀過屈臣氏在數字化轉型方面重要的舉措——“O+O模式”以及“OPTIMO品牌創新增長中心”,并以“冰淇淋哲學”來解讀屈臣氏居安思危的經營精神。

但如果穿過這些具體“操作”層面的方法論,再往里挖掘,在極其不確定的市場環境下,零售企業苦苦掙扎之際,屈臣氏抵御疫情大考的持續盈利能力究竟來自哪里?

01

經營指標變了

疫情加速了中國零售生態進程,線下線上走向深度融合成為業界共識。有業內資深零售人士直指這個大變局的題眼:“單純靠渠道賺取差價的時代結束了,零售業的終極戰爭是用戶資產的積累,是服務和效率之戰”。通過為顧客創造更多價值,并獲得持續不斷的復購行為,企業將滾動利潤雪球。

從屈臣氏最近幾年的一系列變化能明顯地感覺到,相對于傳統零售時代門店運營所關注的“坪效”“人效”“連帶率”“客單價”“毛利率”等指標,屈臣氏正越來越關注“滿意度”“留存率”“平均消費金額”和“平均消費間隔”等關乎“顧客生命周期價值(Customer Lifetime Value)”的經營指標。

這在流量日益稀缺的當下,正顯得越來越重要。

在內地市場30多年的經營中,屈臣氏已積累超2億用戶和6000多萬付費會員,覆蓋九成以上18-45歲國內都市女性,這一豐厚的用戶資產是屈臣氏得以轉變用戶運營思維的基礎。

原本在傳統的管理體系下,依據來自收銀端和CRM系統的數據,零售商可以通過模型分析對顧客進行分層和分類,來進行有針對性的營銷活動。但這無疑是非常粗放的,并且在傳統的會員管理體系下,與消費者的觸達鏈路是割裂的。

大型零售企業要讓所有的營銷動作變得“透明”“高效”,少了更高級的工具和方法幾乎是不可能的。

屈臣氏修建了10余條能和消費者互動的“信息高速公路”,通過小程序、企業微信、社群等一系列手段很快地觸達用戶,例如BA企業微信與4300萬名用戶建立了一對一的溝通。

在2020年之前,屈臣氏將全國門店和小程序打通融合,提出O+O模式塑造線下線上新場景,不僅對實體店銷售額并沒有產生沖擊,相反,幫助屈臣氏消化了疫情對線下實體零售帶來的影響。據悉,2022年屈臣氏線上銷售依舊錄得雙位數增長率。

屈臣氏前瞻性提出O+O模式,不僅可以整合“線下體驗+線上便捷”主動觸達顧客,更已經明確感知:未來零售核心不再是“運營實體門店”,而是“運營顧客”。

在這個底層邏輯驅動下,屈臣氏對BA的定位是成為消費者“值得信賴的朋友”,能了解消費者真實需求,并及時提供解決方案。于是屈臣氏在總部培訓中心每年安排超過3000名BA接受護膚、化妝、產品等多方面培訓,更引入五星級酒店、航空業界的培訓老師授課。

這對她們的知識能力都有一個非常大的提升,尤其是BA認知上,從原來的僅在門店服務顧客,變為經營好與顧客之間的關系。這種以“用戶運營”思維為主導的服務升級,規避了傳統線下店促銷貼花等注重單次成交模式的弊病,更易建立顧客的長期信任。

圖注:顧客體驗BA服務

在新的零售模式和經營思維下,此前被零售界最為看中的“門店”本質也在發生某種重要的改變。

O+O下,屈臣氏門店運營已突破了時間和空間的限制,對于線下高密度開店這種重資產模式的剛需開始下降,而商品無需物理分銷到所有店鋪,也幫品牌節約了大量庫存管理的精力和資金壓力。

另一方面,在屈臣氏O+O模式下,門店變成了顧客服務體驗場所,BA通過皮膚測試、SPA、妝容設計等有溫度的服務建立起更強的用戶粘性,延伸出具有社交屬性的“第三空間”價值。屈臣氏逐步釋放門店對消費者的體驗價值,和傳統運營思維下“遍地開花”開店計劃不同,其對選址的要求發生了變化。綜合疫情之下進店客流不穩定、租約到期等因素,大型零售企業適時優化店鋪網絡是健康的調整。2022年財報顯示,屈臣氏在門店合理優化策略下,仍保持了超過3800家的門店規模。

值得一提的是,2022年伴隨城市店鋪人流陸續復常,屈臣氏在新一線城市推出了不少位于商場中庭的“限時快閃店”,用以滿足新興下沉市場潛在用戶的同時,為未來拓店選址試水。目前三四五線城市進店客流明顯回升,而一二線城市門店則有客流回升跡象。隨著2023年消費復蘇回暖,屈臣氏計劃開出300家以上的新店,門店規模有望恢復到疫情前水平。

曾有與屈臣氏合作的美妝品牌商認為,和以往跑馬圈地開店相比,O+O之下屈臣氏如今更在意一個城市有多少消費者進入了自己的生態圈,如何主動經營與顧客的長期關系。屈臣氏圍繞顧客價值的經營指標,還整合了屈臣氏服務助手、企業微信、社群等多元觸點實現精細化用戶運營,進而延長顧客生命周期。目前O+O顧客消費頻次、消費金額是純線下用戶的3.1倍,且運營后會員當月回購率提升近1倍。

從運營“門店”轉向運營“人”,這大概是屈臣氏在疫情重壓之下,仍然能持續盈利的根本原因。

02

新打法重塑“價值流”

最近幾年,在零售業界圍繞屈臣氏的話題除了“O+O”,另一個最重要的詞匯是“OPTIMO品牌創新增長中心”,有大量的文章和案例介紹其運營方式,但對屈臣氏為什么一定要做“OPTIMO”底層邏輯的探討非常少。

在協同共生的數字時代,企業核心競爭力的塑造不應該只關注企業內部,而是應該將視角延伸到企業外部和“創造消費價值”相關聯的所有企業,塑造“價值流”。

而在流量成本高企疊加媒介資源極度復雜且碎片化的背景下,美妝品牌們也深陷依賴KOL種草和主播帶貨的營銷困局之中,且隨著市場競爭加劇,普遍被流量裹挾進一步喪失了話語權。

作為社會分工之下的一環,當屈臣氏通過O+O模式完成了自身的升級之后,就不得不思考如何重塑“價值流”來進一步強化自身與合作品牌的競爭力。OPTIMO品牌創新增長中心在本質上,仍然是屈臣氏在“用戶運營思維”之下,將自身置于整個美妝產業供應鏈中重新思考的結果。

有別于傳統運營思維之下,為了追求自身利益的最大化,零售企業和供應商之間“零和博弈”,一方扣點的增加就意味著另一方利益的損失。

屈臣氏通過O+O生態與消費者建立長久聯系后,屈臣氏不應該僅僅是一個“渠道分銷商”,還能發揮更大生態價值,深耕用戶精細化運營和挖掘顧客生命周期價值,并打造與供應商協同成長的生態圈,走向與供應商賦能共贏模式。

OPTIMO品牌創新增長中心的本質也正在于此。

在用戶積累階段,OPTIMO提供消費者調研洞察工具,可指引品牌后續生意計劃制定。品牌通過OPTIMO整合域內外及線下線上、媒體資源,覆蓋品牌的目標受眾,以推文、短視頻、圖文、優惠券、短信等多種內容形式做推廣。值得關注的是,這種傳播并非單向度的促銷信息傳遞,而是可以整合線下線上觸點助力品牌和消費者之間進行雙向溝通,以有溫度、更人性化的溝通方式提高粘性,從而幫助品牌深度了解消費者促使關系轉化。

當品牌人群資產累積到一定程度時,還可以借助OPTIMO的私域運營工具,在O+O生態下更好地運營品牌的用戶。具體看,品牌不僅可以在屈臣氏小程序建立品牌館進行產品上新與推廣,開展特色活動吸引消費者;品牌BA企業微信進行有效溝通,加深對消費者喜好了解;此外,品牌還在屈臣氏的幫助下搭建完善的品牌社群運營體系,根據用戶入群、日常促活等搭配不同的社群運營內容和形式,更精準觸達、高效轉化。

圖注:屈臣氏小程序品牌館

值得一提的是,除了OPTIMO賦能,新銳品牌還可以通過屈臣氏“屈奇館”,借助這個新銳品牌孵化營進行上市前用戶調研、鎖定垂直群體,讓品牌快速出圈,實現冷啟動。

有新銳品牌創始人曾向業內媒體表示,“在消費場景粉末化的數字時代,增加與用戶尤其是忠實會員之間的高質量溝通,是鞏固品牌心智并驅動增長的關鍵命題,也是接下來做投放的關鍵點。”

圖注:秒針營銷科學院《屈臣氏O+O品牌營銷研究報告》

隨著承載的品牌越來越多,屈臣氏事實上成為了一個集渠道、媒體和私域三位一體的獨有生態,其價值開始變得開放和多元。

03

后疫情時代開辟新增長曲線

過去幾年屈臣氏通過“O+O”用戶運營和“OPTIMO”賦能品牌參與運營,完成了“前臺、中臺、后臺”以及背后零供關系的升級和重塑,讓屈臣氏變得更適應當下的零售環境,但在不確定的環境中如何協同撬動新的機會點,成了需要思考的另一個重要課題。

屈臣氏在后疫情時代開始布局“健康+美麗”雙賽道,正是在這一背景下,以長期主義的眼光規劃新的業務增長組合。

艾媒咨詢數據也顯示,2014到2021年,中國大健康產業整體營收保持穩定增長,2021年營收規模達8萬億元。在如此規模的背景下,年輕人開始成為養生消費的主力軍。有報告顯示,平均每位城市常住居民年均花費超過1000元用于健康養生,18—35歲的年輕消費人群占比高達83.7%,市場前景可期,而其中內外兼修、身心合一已成為新型健康需求。

而屈臣氏積累的垂直“流量池”——他們不僅是美妝個護的重度用戶,同時也是新型健康需求的主力客群,需求呈現疊加效應。因而,屈臣氏在2022年宣布加碼健康美麗賽道,并提出了健康新美學,結合O+O多元觸點打造的豐富場景,通過跨品類、跨品牌運營全面立體地滿足顧客美麗健康的雙重需求。

圖注:屈臣氏健康產品陳列

基于此前在美妝個護的成熟運作經驗,屈臣氏正通過OPTIMO來幫助健康品牌鏈接消費者。比如屈臣氏在去年面向垂直品類推出“品類艦長計劃”,通過數據和優勢資源傾斜,攜手品類頭部品牌深耕細分市場、共創增長。

專業關節健康養護品牌益節(Move Free)率先成為屈臣氏健康品類的“艦長”,雙方以屈臣氏公眾號搭配線下課堂為入口,幫助品牌BA精準觸達目標用戶,并沉淀在線上社群進行28天打卡互動,聯手打造了一個覆蓋咨詢、購買、體驗、復購的運營體系,并讓健康新美學的理念在年輕群體中持續擴散。屈臣氏幫助益節完成品牌專業私域轉型,并通過精細化用戶運營,雙方合作期間實現品牌銷售環比增長超300%。

后疫情時代消費者的健康需求井噴之下,2022年屈臣氏膳食營養補充劑銷售額同比翻倍,展現出了很強的增長勢能,而健康與美麗的結合將成為屈臣氏的第二增長曲線。

回望過去幾年間,線下美妝集合店感受到徹骨“寒意”,紛紛開始向后院和高客單服務性項目轉型。而2018年,當營收還保持在年均兩位數的增長,凈利潤更是處在歷史高位的時候,屈臣氏堅持做“難而正確的事”,深耕用戶運營,這種勇氣也是令人敬畏的。

如今,屈臣氏的轉變非常明顯,并且這種轉變已經不斷落實到了從“品牌建設”到“運營方式”的方方面面,可以說屈臣氏的效率仍然是一流的。

當然,任何轉變都不可能具有100%的確定性,并且會不可避免地伴隨陣痛,用戶運營本身是一個長期的系統性工程,需要在組織架構、技術應用等多方面投入大量人力物力,而這種長線投入的效果短期內又很難展現在財務報表上。所以,最近幾年屈臣氏似乎從曾經無可爭議的零售業標桿變成了一個被“審視”的對象。

對于每一位長期主義者來說,時間是最好的答案。伴隨著消費經濟在2023年的逐步復蘇,已完成價值躍遷的屈臣氏顯然有能力跑得更快一些。

但無論如何,當一家企業在穿越一個大的周期時,洞悉它的底牌是一件比評價一時的數據更有意義的事情。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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