創業酵母：從 HR 到 HRBP 的3個層次

很多老板都在抱怨，好的HR太難找了，寧愿出很高的價錢，請一個懂業務的HR，但找不好的人。的確，現在越來越多的老板認識到了HR的價值，甚至愿意高價搶人，但大多數HR只具備專業度。比專業度更重要的是懂業務，不懂業務，很容易成為業務部門的工具人。

比如某個崗位要招一個人，HR就火急火燎地把網上這一崗位的描述摘抄下來，然后拿著崗位描述招人。不同的公司，對人的要求肯定是不一樣的。而且公司戰略每一年都會變，對人的要求怎么會和以前還是一樣呢?如果HR只有種思維，很難體現出自己的價值。

具備前端思維的HR

所有的業務老大都會搶著要

HR通常來說有三重境界。

第一重境界，是站在后端的視角工作，也就是自己的視角，就像上面的案例。業務老大告訴你，馬上有一個人要辭職了，需要招一個人，越快越好。然后HR就開始馬不停蹄招人。這就是后端的視角，別人讓你做什么，你就做什么，沒有自己的思考，這樣的HR價值感相對較低。

第二重境界是中端的視角，也就是業務的視角。比如你搭檔業務老大，你具備業務的視角，熟悉業務流和業務規律，就能夠知道，影響業務的關鍵節點是什么，需要招聘的人具備哪樣的能力。業務是動態變化的，你還要知道招聘的人要具備哪些潛力，而且知道哪一類人在這個崗位上具有穩定性，做到這些，你就能招來好的人。這就是中端的視角，需要你懂業務，而且搭檔的人的層級不同，對你的要求也是不一樣的。跟老板搭檔，那么你需要懂戰略;如果跟總經理搭檔，你需要理解戰略到執行的這一部分;搭檔基層干部，那么HR就要懂得基層干部的業務。

第三重境界，就是前端視角，也就是市場的視角。當你對這個行業理解得非常深入，非常懂業務，也深刻的知道客戶的需求，那么也能洞察到市場的變化，做到未雨綢繆。當有了戰略，有了目標，你就能知道該招多少人，都招什么樣的人，從而儲備人才，提前做好規劃。具備前端思維的HR，怎么會有老板不喜歡?

想要具備前端思維

就要從業務中來，到業務中去

了解業務很重要，那么該如何了解業務?日本的經營之圣稻盛和夫講過一則故事。

多年前，稻盛和夫和一幫人去見本田公司的創始人本田宗一郎，兩三天的課程費用格外昂貴。他們到了之后，先是在溫泉山莊洗完澡，然后換上浴衣，端坐在榻榻米上，恭候著本田宗一郎的到來進行演講。但是本田宗一郎進來的時候，稻盛和夫等人看得目瞪口呆。只見本田宗一郎穿著一身油污的工作服，他剛剛從工作現場回來，根本不像是要講課的樣子。本田宗一郎看見這些人正襟危坐，頓時破口大罵：“你們這些笨蛋，在這兒怎么可能學會經營，經營最有效的地方就是在工廠。不好好干活兒，跑到這兒聽課、泡溫泉，就是在浪費時間。”

被罵之后，稻盛和夫頓時有一種醍醐灌頂之感，后來他也認為要解決問題，就一定要回到現場。同樣，HR要了解業務，也得回到現場。HR的客戶在公司內部，因此要去參加公司的業務會，也要和業務團隊混在一起。要去了解你的客戶是一群什么樣的人，和他們融入在一起，做到真正以客戶為導向，客戶長什么樣，我就長什么樣，慢慢地感情就自然融合在一起了，大家就會給你面子，當你有不懂的，他們才愿意教你。之后，再去了解公司的業務和公司的客戶，當你真正深入業務、懂得業務，訓練自己，讓自己具備前端思維，就能成為一個值錢的業務型HR，被老板搶著要。

那么，成為一個合格的業務型HR還需要哪些能力?如何訓練自己，成為一個被老板欣賞的業務型HR?

落實到具體的工作中：要做好文化的傳承、戰略的落地、組織的發展，具體該怎么干?如何基于業務場景選人培養人?HR，如何推動績效?又該如何落地文化?HR經常被要求開啟動會、戰略會，那么具體該怎么做?如何設計一場“活色生香”的團建活動......

這些問題在創業酵母《業務型HR實訓營》中都有答案。如果你想成為一個有話語權有價值的HR，或者你是老板，公司的HR不能和業務老大同頻，缺乏懂業務的思維和能力，可關注“創業酵母”官方公眾號，具體了解《業務型HR實訓營》相關課程。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據。

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