冶金企業管理現代化創新成果 寶鋼股份:基于構建內部人才循環機制的人才儲備中心實體化運作實踐
一、成果背景
寶鋼投產后,進行了一系列大刀闊斧的改革。早在上世紀80年代末就提出了“人多是災”的觀念,并付諸于減員增效,每年將落實減員指標與增加員工工資掛鉤,確保了在生產規模擴大的同時全員勞動生產率的不斷提高。
(資料圖片僅供參考)
在社會勞動力交流機制尚未完善的情況下,寶鋼建立了專門接收下崗人員的部門。1988年3月,總廠成立“工人交流站”,9月份改名“勞務公司”,1991年2月改名“新事業公司”。新事業公司是寶鋼動態勞動管理的中轉機構,是總廠勞動力的“蓄水池”,具有調整平衡、培訓教育、安置開發的功能。它無條件地接受總廠各單位所有下崗人員,不以盈利為目的,主要任務是安置培養富余勞動力,并與勞動管理部門形成“有機整體”,真正起到“中轉站”作用。
隨著公司發展,新事業公司“中轉站”作用逐步減弱,在日常運作機制上也存在以下問題:原進入新事業交流站職工,未納入公司人力資源統籌配置的范圍,回流渠道不暢通;當交流站不能安排上崗時,職工將面臨持續待崗,造成待聘職工思想不穩定、心理落差大、集中管理難。原來實施的解聘下崗到新事業公司職工交流站后,一般在新事業重新上崗,按《勞動合同法》規定應改簽勞動合同,實際操作中由于職工不愿意,勞動合同改簽無法落實,造成實際勞動關系與勞動合同文本不一致,存在勞動用工不規范的風險。
為適應公司發展要求,更好滿足員工職業發展需求,規范執行《勞動合同法》,2009年,寶鋼股份(600019)進一步策劃實施建立人力資源儲備中心相關方案,形成人員“能進能出”的循環機制,為集團、股份開拓新的事業提供人力資源支撐,實現和諧用工。
人力資源儲備中心是以實現人盡其才、人崗匹配為出發點,以持續提高職工工作績效,提升公司競爭力為目標;為職工實現自身價值提供上崗技能、專業能力提升及視野拓展等培訓的管理平臺。儲備中心通過挖掘崗位資源,為職工提供合適的崗位;通過循環培訓為公司戰略發展儲備人才;形成職工有序流動、資源動態儲備的內循環機制,以充分盤活人力資源存量。建立人力資源儲備中心的現實意義集中體現在以下方面:
(一)以人為本,拓展職工職業生涯渠道
建立人力資源儲備中心,并將人力資源儲備中心的職工數量納入了公司人力資源平衡計劃,拓寬配置渠道,統籌安排,是落實寶鋼“八個人”工作機制的基本要求,核心是以人為本,把職工利益作為一切工作的出發點和落腳點,不斷滿足職工的多方面需求,實現企業和職工的和諧發展。
(二)發揮組織配置的作用,促進人才合理流動
因組織機構變革、精簡等原因,使各部門職工數量上產生富余,結構上也會存在不合理,這種狀況是人員配置不科學的表現,最終導致勞動效率水平不高、綜合競爭力不強。人力資源儲備中心按照機制健全、運行規范、指導有力的要求,為建立內部人力資源市場搭建了平臺。通過有針對性的開展循環培訓,為公司戰略發展儲備人才,當公司內部產生人力資源需求時,首先經過內部人力資源市場予以滿足,從而暢通股份公司內部人力資源合理、有序的流動渠道,促進職工交流,激發人才活力,優化人力資源配置。
(三)《勞動合同法》等法律法規要求完善待聘人員管理
通過建立人力資源儲備中心,完善待聘人員管理,待聘人員待聘期間、再上崗后的日常管理全由寶鋼股份公司實施,一方面加強職工的歸屬感,另一方面能夠更好的實施《勞動法》、《勞動合同法》的規定,加強維護職工合法權益。
(四)提高職工工作績效,需要建立職工內循環機制
原待聘職工管理制度與現法律法規存在沖突,造成原制度難以實施,績效應用更多的是正激勵,職工對績效結果的關注度不高,缺乏崗位危機意識,不利于形成優勝劣汰的競爭機制。建立以人力資源儲備中心為載體的內循環機制,正是為了加強績效管理導向,強化績效結果運用,使廣大職工樹立崗位危機意識,提高工作績效,主動適應公司運營效率提高和職工素質提升的客觀要求,實現自身價值。
二、成果內容
(一)明確運作管理要求
2017年開始,根據公司深化改革的任務部署,為切實完善和強化人力資源儲備中心的各項功能作用,促進儲備中心健康有效運轉,從而有力支撐寶鋼股份勞動效率持續提升,不斷保持公司肌體的健康和活力,寶鋼股份公司進一步對儲備中心運作管理的要求予以明確,具體如下:
1.在勞動效率提升過程中,要充分盤活公司內部人力資源,用活用好儲備中心
人力資源是公司的第一資源,人力資源的合理流動、有效使用、價值挖掘對最大程度發揮隊伍的整體價值具有重要意義。在勞動效率推進過程中,因機構整合、業務調整、自動化改造等原因,必然會有一部分人員從崗位中富余出來;因績效、身體等原因,也會有一部分人員不適應現崗位工作內容。但他們都是經公司多年培養、具有豐富經驗的產線工人或專業管理技術人員,是公司的寶貴財富。因此,各單位有義務充分利用儲備中心平臺,盤活用好這部分人力資源,讓他們在合適的地方發光發熱,實現人盡其才、才盡其用、人崗匹配。
2.儲備中心以服務現場為宗旨,實施無縫對接,提高管理效率
儲備中心是公司富余人力資源統一管理和使用的管理平臺,以實體化方式運作,以服務現場、為現場“減負”為宗旨,與各單位無縫對接,實施“全天候、無條件”接收。
儲備中心的進口是暢通的、是敞開的。各單位應結合生產管理實際、勞動效率提升要求、員工個人情況,確定進入儲備中心人員名單,并按流程辦理進入儲備中心手續,與儲備中心做好人員交接工作。各單位“送得出”,儲備中心“接得住”,切實為各單位精干主線力量、提高管理效率提供堅實保障。
3.儲備中心以維護員工利益為基本前提,積極牽引員工轉崗轉型,實現職業生涯二次發展
儲備中心是公司人力資源的“蓄水池”和“加油站”,以維護員工利益為基本前提,尊重歷史價值,強調員工歸屬,以提升員工技能、發揮員工特長為出發點,牽引員工積極轉崗轉型發展。
進入儲備中心的員工,設定最多不超過6個月的培訓期,并由公司從有利于其轉崗轉型發展角度量身定制培訓課程。對于積極參加培訓的儲備中心員工,給予一定獎學金予以獎勵,體現激勵性和引導性。
同時,在此期間,公司盡可能為其提供合適的崗位資源。每位儲備中心員工都擁有兩次崗位自主選擇的機會,“進得來”,也“出得去”,使員工價值在培訓和再配置中得到“增值”。對于放棄崗位選擇機會的儲備中心員工,依法解除勞動合同。
儲備中心還是員工轉型的穩定器。對于確實存在再上崗困難且愿意協解的,按政策協商解除勞動合同;對于符合公司規定,年齡大、轉崗難度高、對解除勞動合同存在顧慮的儲備中心員工,可以繼續選擇居家休息;對于有創業意愿的,也可以根據公司規定選擇保留勞動關系自主創業。
各單位是公司深化改革的重要執行者,是人力資源使用的第一責任人,應根據儲備中心的功能定位和運作要求,實現人力資源的合理再配置和效用最大化。
(二)明確運作基本要求
在前期形成的《關于建立人力資源儲備中心建議方案》的基礎上,后續結合儲備中心實體化運作的要求,對運作流程和機制進一步完善。
1.基本原則
(1)勞動關系:職工進儲備中心,勞動關系不變。
(2)人事關系:職工進入儲備中心后,人事關系轉至儲備中心。上崗后,人事關系調整至擬聘部門。
(3)崗位安排:公司提供的崗位資源由儲備中心統一調配。在儲備中心期間,結合職工能力、表現以及崗位資源,將其安排到正式或協力崗位。對培訓不合格、培訓后仍不勝任崗位、拒聘等請情況的職工予以退出。
(4)薪酬待遇:根據職工不同來源,在儲備中心不同階段給付薪酬。上崗后,按照所聘崗位薪酬標準執行。
2.組織機構
獨立設立人力資源儲備中心實體組織機構,關系掛靠公司人力資源部,主要職責是:
(1)負責中心人員的思想教育、培訓組織、安排階段性專項工作、有關材料整理、保存等日常管理工作;
(2)負責中心人員的考勤、考核、工資福利發放;
(3)負責中心人員的上崗指導,組織人員參加集團公司、股份公司內部招聘,推薦符合上崗條件的人員上崗;
(4)做好對各廠部的服務和業務協調。
3.人員來源
(1)戰略儲備:因公司需要進行戰略儲備的人才。
(2)崗位精簡:因組織機構調整、流程優化、設備改造等原因致使崗位精減形成的富余人員。
(3)身體原因:因個人身體原因無法適應當前工作負荷的。
(4)績效原因:工作業績評價為C或連續兩年能力素質評價為3的。
(5)獎懲原因:因公司有關獎懲規定解除崗位聘用的。
(6)其他原因:其他符合《崗位聘用管理標準》規定解除崗位聘用的。
4.運作流程
5.運作模式
6.崗位安排
7.培訓組織
說明:薪酬標準有特殊規定的,從其規定。
(1)通用知識培訓原則上控制在三個月,上崗培訓時間根據所聘崗位有所不同,一般不超過六個月。
(2)戰略儲備人員若培訓考核不合格,則在儲備中心待聘。
(3)培訓方式可根據人員數量采用網絡、視頻和集中授課等多種方式。
(4)在儲備中心人員,若提出個性化培訓需求,視實際情況予以滿足。
8.主要分流渠道
(1)補充空缺崗位:將人力資源儲備中心人員保有量納入公司人力資源平衡計劃,當公司內部有崗位空缺時,優先從“中心”中挑選專業、技能符合的人員;無合適人選時,再考慮外部招聘。
(2)安排合適崗位:結合協力優化,對部分業務進行崗位重新設置或根據公司加強基礎性工作的要求,形成公司階段性專項工作,建立公司統一調配的控制崗位,在解決“一代人問題”后,繼續協力或取消;對部分確實因身體原因不適合高要求、高負荷的人員,可直接安排到合適崗位。
(3)支援項目建設:支持集團公司新的事業以及股份公司范圍的其他單元因新上項目,需要補充人員時,從“中心”中選擇項目需要的合適人員予以推薦。
(4)其他:包括鼓勵員工自主創業、依據《勞動合同法》解除勞動合同等。
(三)加強待聘員工人文關懷
儲備中心實體化運作后,對儲備中心人員的日常管理任務加大,尤其是在員工隊伍的思想教育、培訓組織、推薦上崗以及處理歷史遺留問題、人員維穩等方面的每一個環節都需要高度重視,加強管理。在人員進、出儲備中心各階段相關部門管理職責如下:
根據儲備中心員工日常管理要求及黨員隊伍建設要求,在儲備中心建立獨立的黨支部,并配備專職黨支部書記1人,負責黨員隊伍管理及員工日常思想教育工作,持續加強待聘員工人文關懷。
黨支部在開展黨史教育、民主評議黨員等規范黨員的日常性教育的基礎上,進一步發揮組織優勢,開拓資源,推進員工上(轉)崗培訓工作。根據公司“進現場,走市場”的精神,儲備中心把開拓資源作為重點工作來推進,在儲備中心的公告欄上面不斷更新《儲備中心員工上崗(轉崗)培訓錄取情況公告》,大大促進了員工上崗的意愿和信心。針對儲備中心“老弱病殘”的員工比較多特點,結合新冠病毒的防控要求,黨支部為員工建立“健康臺賬”,同時推出“為民服務”活動,想方設法,關心員工的工作和生活。支委成員通過談心/家訪和慰問等多種渠道來關心員工的工作和生活,得到了員工的肯定。針對部分不愿意到一線崗位,眼高手低,怕吃苦耐勞的員工,加強疏導和引導。針對極少部分情緒波動大的員工,進行“不穩定因素排查”,同時在不放棄原則的基礎上,不斷進行疏導和引導。同時,通過“青年讀書小組”活動、參加寶鋼歷史陳列館“傳承”演講活動、參觀“淞滬抗戰紀念館”等黨性教育基地、組織戶外攝影采風、參加大園區“神箭趣味”比賽等方式,持續提升員工精神狀態,激發員工工作熱情。
三、成果效果
通過建立人力資源儲備中心,進一步解決了員工的后顧之憂,同時通過與各單位的充分互動,積極爭取崗位資源,真正建立了寶鋼股份公司內部人力資源流動的內循環機制,與新事業職工交流站相比,人力資源資源儲備中心建立,為員工內部重新上崗創造了機制條件,主要變化體現在以下方面:
人力資源儲備中心是滿足公司戰略發展需要、引導員工持續進取、促進人才合理流動的機制,體現了以人為本,它的主要功能和作用具體體現在以下五方面:
(一)優勝劣汰的助推器。強化績效導向和結果運用,促使職工樹立崗位危機意識。
(二)人崗匹配的孵化器。將合適的人放在合適的崗位上,實現人盡其才、人崗匹配。
(三)戰略儲備的容納池。儲備并培養支撐公司戰略發展的人才。
(四)職工職業生涯的加油站。拓展職工能力與視野,使其實現職業生涯的二次創業。
(五)職工身心健康的減壓閥。契合職工需求,轉換工作環境。
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責任編輯:孫知兵
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