專訪香飄飄董秘鄒勇堅：以即飲板塊緩解季節性波動 預計2025年營收占比翻倍

5月18日，香飄飄（603711）（SH603711，股價20.12元，市值82.64億元）在杭州總部13樓會議室召開了2022年年度股東大會。公司所在的辦公區域有上下三層，前臺的訪客登記表上，當天有八九位面試者到訪，來到茶水間，蘭芳園凍檸茶占據了Meco冰柜的大部分空間。

股東大會后，香飄飄董秘鄒勇堅在接受《》記者專訪時表示，即飲板塊的獨立銷售團隊已招募至千人，招新工作仍在持續，正處于隊伍磨合階段。新品尚處于鋪貨初期，當前杯裝沖泡奶茶與Meco果汁茶仍占據業務基本盤。至2025年，公司計劃將即飲營收占比提升至40%左右，沖泡重回中高個位數增長。

(資料圖片僅供參考)

計劃三年后即飲業務營收占比達40%

NBD：香飄飄自2016年開始切入液體奶茶領域，為何在2019年后，即飲板塊的營收占比始終維持在20%？

鄒勇堅：過去沖泡在公司業務結構中非常扎實，年收入穩定在25億~30億元，凈利潤有5億元左右，但最大痛點在于季節性較強，因此公司開啟了即飲板塊的二次創業。

但創業的過程不是那么一帆風順，開展雙輪驅動后，2017年~2019年，即飲業務營收突破10個億、占比20%，應該說轉型已經初見成效，當時以Meco果汁茶為代表的產品銷售很火爆，但自2020年開始，三年疫情對公司新業務板塊影響較大。

相比其他飲料企業，香飄飄的即飲業務基礎還不是很牢靠，剛剛“學會走路”，在這種情況下，疫情對即飲推進節奏的影響比沖泡更大一些。

NBD：可以理解為即飲在2019年初見成效之后被打亂和影響了三年？

鄒勇堅：對，客觀環境改善后，今年即飲板塊要重新出發，業務思路較原來有了一些新的變化。

定位上，最開始我們的想法比較樸素——要找一個業務解決公司運營中的季節性波動問題，讓公司團隊與經銷商從半年旺季轉變為全年銷售。

現在，我們覺得飲料未來的市場空間非常大，而且我們也嘗到了一些甜頭，所以把即飲的戰略定位提高了，未來它的空間應該會比沖泡業務更大。

NBD：之后的業務結構會怎樣轉變呢？

鄒勇堅：過去沖泡、即飲占比八二開，導致財報始終表現為“一季度基本盈虧平衡、二季度虧損、三季度利潤慢慢釋放、四季度打一個翻身仗”的節奏，是我們的一個痛點。

未來比較理想的狀態是即飲占比提高至40%~50%，初步規劃是2025年即飲占比達到40%左右，那時我們就能很好地緩解季節性波動問題，這也是我們一直夢寐以求的發展方向。

現有獨立即飲銷售團隊1000人

NBD：公司要如何基于這樣的定位做大即飲業務？

鄒勇堅：首先，在產品方面做了一些延伸和擴充。過去即飲板塊只有Meco果汁茶，一個產品可能有潛力，但需要時間，所以在這期間，我們適度擴充了一些飲料品類，提供更多好賣的產品。去年我們創新了三個新品，除Meco果汁茶的新口味外，蘭芳園品牌推出了瓶裝的凍檸茶，香飄飄品牌推出了瓶裝的牛乳茶。

有了好的產品，還得有人去賣，所以我們今年組建了一個獨立的飲料銷售團隊。

過去兩個板塊的產品是一個團隊在做。但不同的是，沖泡旺季較短，對渠道顆粒度要求沒有那么高，且沖泡是公司的成熟業務，重點渠道位于下沉市場。而即飲是一個新業務，目前處在產品導入、勢能建立的階段，要求渠道在一二線市場占比更大，快消飲料對于終端精細化和配送效率等要求較高，存在一定差異。

另外，我們的銷售團隊雙線并行時發現存在顧此失彼的問題。每年三季度開始，飲料市場有很多機會，但此時沖泡板塊旺季銷售已經啟動，所以大家一門心思去搞沖泡，對飲料的關注度不夠，這也是我們決定組建獨立即飲銷售團隊的原因之一。

目前，該團隊已召集了1000人左右，分為兩個部分。約200人是從其他飲料企業招聘來的總部銷售負責人、市場渠道推廣、省級城市客戶主管；其余700余人是基層的業務代表，其中400人左右來自外部招聘，300多人來自原有沖泡業務的伙伴（在淡季調劑至即飲團隊，旺季可能回歸沖泡團隊）。因此目前即飲銷售團隊招新近700人，現仍在不斷招新，是動態調整、不斷優化的過程。

公司提出將用三年時間實質性地提升即飲板塊經營能力，擁有獨立銷售團隊后可有效承接住產品上新的節奏。接下來從渠道經銷商、終端管理等方面系統化提升發展速度。這是我們一個初步的想法，也會沿著這個路徑推進商品戰略落地，盡快突破公司經營過程中的瓶頸約束。

NBD：今年以來，即飲板塊產品推廣效果如何？

鄒勇堅：今年是三年計劃的第一年，第一步是招兵買馬，4月之前的工作重心是人員到位，現在處于內部試運行階段，我們需要把來自不同企業、不同背景、不同文化的成員磨合好，同時業務還得兼顧。所以萬事開頭難，今年是最有挑戰的一年，我們相信按照這樣的方式走下去，兩三年內應該會有明顯的進步和變化。

即飲尚未吃到規模效應紅利

NBD：香飄飄現有4個液體奶茶廠，從2022年的財報來看，產能利用率僅在20%，這是為什么？

鄒勇堅：因為公司在國內的4個生產基地率先引入了全自動杯裝無菌罐裝生產線。

一方面，現在全國大概有11~12條這樣的生產線，香飄飄有9條，意味著我們有一定的工藝壁壘；另一方面，杯裝液體奶茶有一個市場培育的過程，我們目前主銷的果汁茶和液體奶茶都是杯裝產品，因此規模和體量的提升也需要一個過程。但未來公司會采用多種措施提高產能利用率，瓶裝產品的推出也是基于未來業務發展以及提高產能來做創新的。

NBD：即飲板塊的整體毛利率是11%，其中電商毛利率為35%，為何經銷與電商差距較大？

鄒勇堅：電商的毛利率較高是因為直接面向消費者因此售價高，經銷商毛利率較低主要是規模體量不夠導致成本較高。飲料快消品的毛利率與規模密切相關，規模一旦增加，毛利率的改善是非常明顯的。

香飄飄對電商的整體想法是作為公司品牌宣傳的一個窗口，同時在新品研發階段、線下鋪貨之前，進行線上探測，收集消費者的意見，并給予經銷商一定的線上平臺支持。

現在即飲板塊的毛利率確實有一定壓力，這個不是問題，我們覺得首先要把量做起來，提升消費者對產品的認可度，基于此，其他的財務指標都是在業務發展中可以解決的。

沖泡業務試圖重回增長軌道

NBD：目前，香飄飄的沖泡業務發展比較平穩，該業務的增量市場還會有多少？

鄒勇堅：沖泡業務在經歷三年疫情后有一定影響，所以我們提出的構想是用兩年時間先恢復到疫情前，隨著產品創新、策略落地，相信第三年開始又會重新回到增長軌道上來，不是很高的增長，個位數的增長是有望實現的。

這個品類在從香飄飄上市前后就一直受人質疑，認為沖泡奶茶賣不動了，沒人喝了，但實際上在疫情前每年都有增長。

NBD：沖泡奶茶現在在下沉市場的表現比較好，那么一二線城市情況如何？

鄒勇堅：中國太大了，還有很多老百姓喝不到這樣的產品。此外，我們也在做健康化的升級，因為任何的產品都有痛點，沖泡奶茶的痛點有兩個：一是要用熱水泡，一些場景下會相對不夠方便；二是植脂末等內容物會讓部分對健康關注較高的消費者有所顧慮。

現在，我們也對產品做了升級，以乳粉作為奶茶粉的創新方式推出沖泡牛乳茶系列，吸引倡導健康的消費者回歸。特別在一二線市場也會有一定機會，我們已經在線上線下（300959）做了一些探測，相關的數據反映消費者認可這個趨勢和方向。

沖泡板塊中，經典和好料系列會繼續做渠道下沉并發掘潛力，新品杯裝牛乳茶完成線下試銷后，在今年下半年會繼續沿健康化方向進行迭代。

新品試銷良好 后續待市場驗證

NBD：從口味上，即飲板塊哪個產品最出圈？

鄒勇堅：我們會以果汁茶作為基本盤，畢竟已經打磨了很多年，凍檸茶和瓶裝液體奶茶等新品將積極做市場探測。

首先果汁茶我們是有信心的，數據趨勢也還不錯，也在修復增長。凍檸茶前期階段驗證的周期比較長，因此確定性高一些，但口味偏好可能更適合以廣東、深圳為代表的華南地區。牛乳茶驗證的周期稍短，但受眾具有普適性。所以兩個新品系列各有千秋，就看哪個跑得更快，就把資源費用配上去，把石頭滾動起來。我們認為，現有的兩個新品未來都有突破10個億營收的機會和潛力。

比如凍檸茶已在南方市場鋪貨，全國有70個城市都在從學校周邊等原點渠道開始有節奏地鋪開，另外我們已經在廣東7個城市的電梯里打起凍檸茶的廣告，所以凍檸茶是一個我們認為“可以滾動的石頭”。

NBD：說到廣告，在營銷方面，為什么香飄飄的代言人都選擇當紅流量明星？

鄒勇堅：首先要明確我們找代言人的目的是什么。比如我們找王俊凱，是因為旗下品牌經過長期經營出現一定的老化現象，所以要找一個年輕的代言人為品牌重新帶來新活力，努力與年輕人互動溝通。

Meco果汁茶找蔡徐坤，是因為我們經過市場調研，很多喝過果汁茶的消費者對我們產品評價很高，但是有很多人不知道這個產品，它的知名度不夠，所以一定要通過頭部明星提高品牌知名度，才能推動消費者嘗鮮，增進復購，這是我們所期望的。

在場景營銷上，我們會和一些零食品牌進行跨界合作，廣告是構造消費場景很重要的部分，可以通過這樣的方式在消費者的心智中占領一定的位置。

NBD：與歐力的合作后續有怎樣的規劃？

鄒勇堅：我們有長期的戰略合作協議，雙方也成立了一家合資公司，所以絕對不是淺嘗輒止，希望未來有很大的合作空間，而且我們對植物基品類也是寄予厚望的，健康賽道符合當下的消費趨勢，我們也有耐心，一步一步來。

說實話，我們反復強調香飄飄是小企業，資源相對有限，要把有限的費用用在鋼刃上，用在機會更大的地方。目前燕麥奶茶確實價格比較貴，導致放量比較慢，但并不代表沒機會，可能需要更多的時間。

我們覺得香飄飄是一家有夢想的公司，沒有在沖泡上躺平，想要有更好的發展，也是一家看重長期主義的公司，沒有做戰略性的主業漂移，所以我們相信從現在重新出發向前轉型會達到我們的預期。

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