電商變革前夜：阿里京東拼多多的圍墻與野望 促使電商提供更優質的服務

2018年之前的電商行業，最為人們所津津樂道的，就是阿里的馬云與京東的劉強東互懟，特別是兩人同臺的場合，超強反應的大腦配合妙語連珠的唇槍舌劍，不斷撩撥人們的神經，推動現場的氣氛奔向一個又一個高潮。

然而事情正在起變化!創辦三年就上市的拼多多，雖然體量和市值不及前述兩大巨頭，但迅猛的發展速度還是讓阿里、京東等行業“老兵”大吃一驚。甚至相繼推出“淘寶特價版”、“京東拼購”等來與之抗衡。

而電商也恰恰在變革的前夜，于是，“新零售”、“無界零售”概念相繼被提出，這些以大數據、智能化、大融合為基礎的理念，其實是把“大眾市場”升級成“人人市場”，更加聚焦于用戶的個性化消費。

可以預見的是，隨著電商效率、產品品質、體驗等方面的升級，市場環境也將促使各個平臺的競爭往更高標準走。這場升級也將為電商行業帶來一次突破和轉折，誰能在這場電商平臺升級中把握住機會，誰就將在電商下半場中獲得新的突破和發展。

三人同行，必有我師

阿里旗下擁有龐大的電商體系，淘寶、天貓便是其中一部分。眾所周知，阿里在To B業務中誕生，卻憑借淘寶這樣的TO C業務發展壯大。淘寶初期，中小商家泛濫，泥沙俱下。后隨著天貓商城成立，阿里的電商模式迎來升級。

實際上，天貓的出現與京東并非沒有關系。2004年，在中關村練攤六年后，劉強東轉型電商。原因就是他覺得線下的用戶體驗不好，而電商的體驗遠遠超過線下，足不出戶就能買到產品，還有發票。京東線上業務的增速遠遠高于線下，劉強東知道做企業最重要的就是專注，所以他想全力發展線上業務。

如果1998到2006年是京東打基礎原始積累階段的話，那么從2007年開始，京東就借由資本的力量打開了一個新世界，成為了一個全品類綜合性的電商公司。而劉強東一直堅持的三個習慣：堅持正品、堅持低價、堅持好的服務。

后來的故事就為大家所熟知了，特別是上市之后，京東成為了所有人關注的焦點，同時也開啟了與阿里的“互懟”模式。

但令人沒想到的是，歡喜冤家聚焦“五環內”，則被別人從“五壞外”抄了后路!

拼多多采用病毒裂變式營銷，借助農村包圍城市的策略，依托于一直急于尋求變現之道的微信體系完成了其全新模式的流量收割。短短三年之后，拼多多成功上市，完成了自己的第一階段目標。不按舊規則出牌的拼多多由此獲得了足以傲視淘寶和京東的超級加速度。

平心而論，在后互聯網時代，拼多多能夠在大局已定的電商行業異軍突起，在實操中完成社交與零售的跨界融合，在營銷模式上策動由C端發起的團購鏖戰，這一切，不得不說拼多多策略上的成功。

不過，雖然拼多多能在阿里和京東的環伺中殺出一條血路，但這也意味著，年輕的拼多多遲早要重走淘寶當年趟過的所有坑，包括假貨、刷單，包括利益的平衡，包括內部腐敗，包括怎樣實現逐步提高客單價。

相比于京東，淘寶感受到的焦慮可能會更多一些，因為京東的消費人群需求相對比較高，拼多多的低價模式對京東的打擊比淘寶要小，淘寶收到來自拼多多的壓力會更大一些。而且騰訊早在2016年7月領投了拼多多的B輪融資，位列其董事會，目前持股8%。拼多多被視為騰訊在電商領域抗擊阿里的有力打手，而淘寶網也已在官方明文中標注拼多多為2018年將重點關注的競品平臺。

對于拼多多，劉強東也非常重視，他曾直言不諱的說，不論零售商現在和未來怎樣改變，有三件事從來沒有變過，那就是顧客永遠只在乎質量、價格、服務。

“殺手锏”鋒芒畢露

天貓也好，京東也好，雖然拼多多的迅速崛起，勢如破竹，但老兵也有自己的殺手锏。

以京東為例，對于在京東上開店的品牌商來說，京東自營GMV仍超過一半，先由品牌商批發給京東，再由京東進行下一步的零售分銷，故京東本身平臺承擔商品質量背書，品牌商銷售商品若存在質量問題，后果會很嚴重。此外，京東平臺上越來越多的品牌商入住，進一步豐富了京東的商品品類，同時保持了正品、低價的形象。為了性價比，你能不上京東?

此外，京東物流體系自2007年開始建設，至今擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境，以及達達網，整個京東的貨品均可實現倉、配、客全鏈條服務;構建起211限時達、極速達、京準達及夜間配的時效服務體系，全方位滿足物流時效要求。截至2018第一季度，公司擁有大型倉庫515個，總面積約為1090萬平方米。豐富的GMV加上快速的物流，京東的忠實用戶非常多。

拋開對商品質量的苛求，具有強大沖擊力的超低價格是拼多多用以拉新的一件利器。從某種意義上講，拼多多是在試圖營造一種讓消費者產生持續購物快感的方式，來取得超高流量和市場熱度。拼多多重點開拓的是三四級城市的長尾用戶，動用的低價策略顯然是最強悍的市場杠桿。不過，這里存在的問題恰恰是追求低價的初級用戶很難保持永久的忠誠度。

拼多多似乎并不希望對品牌進行突出的展示，這導致了品牌商在這里無所適從。作為現階段只有爆品和堆頭才有資格登堂入室的一隅集市，拼多多追求對擁有超高性價比的爆品進行展示，繼而只針對商品的功能用途對產品進行粗略劃分，弱化了品牌直接露出的機會，對于一些寄希望于通過品牌溢價獲取超高利潤的大品牌而言，自然會降低參與度。

大品牌的退避三舍，導致拼多多無法覆蓋足夠多的商品品牌和品類。同時，由于無法直接精準查詢設定的商品品牌品類，用戶只能借助逛集市模式搜尋自己感興趣的商品，這有可能會導致后者因在精力和時間方面消耗過大而放棄體驗。

拼多多未來，最關注的問題可能是如何做好品牌監管、質量管控和商家賦能。實際上，拼多多的用戶已經達到3億，和京東一個體量，和阿里(5億用戶)也是一個數量級，但是其GMV距阿里和京東還較遠。拼多多現在處于野蠻生長的階段。

但拼多多是一個平臺電商，流量搜索和推薦是其盈利模式，那么對于經銷商和供應商的賦能，是其未來能夠盈利的核心，而這，恰恰是拼多多欠缺的。

“筑墻積糧”圖謀野望

說到賦能，不得不得馬云的新零售以及京東的無界零售!

馬云眼中的新零售，即企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

阿里巴巴在新零售策略落地上有幾種形式：盒馬鮮生、零售通線下超市、線下智慧門店、阿里智能。通過這幾種形式，阿里巴巴大力布局線下，一步步實現新零售的未來圖景。

劉強東的“無界零售”，不僅僅是線下+線上，而是零售活動本身融入到了生活中，用一種“潤物細無聲”的方式潛入生活的各個角落。它不僅僅是交易場景的碎片化，更是重新定義產業的邊界、重新定義人和企業的關系。

在過去的十幾里，京東通過打造B2C自營電商和建立自有物流體系，將服務體驗做到極致。在這一過程中積累了大量零售運營和服務的基礎。這其中，甚至像寶潔這樣的品牌商，將所有業務都交于京東，它只安心來做產品。

劉強東曾經說過，無界零售將打破行業壁壘，讓零售滲透到互聯網的各個角落。無界零售的核心，從后端來講，就是供應鏈一體化，把供應鏈和產品、庫存、貨物全部升級成一個系統，減少品牌商的操作難度。而從前端來講，無界零售的核心就是滿足消費者隨時隨地消費的需求，這兩個核心是從來沒有變過。

而拼多多的商業大局尚處于起步階段，若要保持持續的增長力必須如下三方面建設：1.品牌升級，強品牌商家入駐，獲得品牌溢價收入，釋放主動購物意愿;2.擺脫騰訊的社交流量概念，培養自己的App忠實用戶;3.做好平臺管理，電商的渠道下沉核心應該是優質產品勝出。

與此同時，拼多多的營銷費用構成開始發生變化，2017年拼多多銷售和營銷費用為13.4億元，占總收入的77.1%，其中廣告支出8.7億元，促銷支出2.7億元。2018年一季度拼多多銷售和營銷費用12.2億元，占總收入的87.9%，其中廣告支出5.8億元，促銷支出5.5億元。

在現階段，拼多多顯然更傾向于將主要資金投放在可以短時間內刺激消費的促銷支出上，長遠品牌增值的廣告支出占比縮小。而這對于電商來說，關乎將來走的有多遠。

在淘寶、京東紛紛意識到危機感的今天，在物流倉儲、支付金融、平臺品控等各方面都毫無優勢的拼多多，只剩下攫取騰訊流量這一薄弱的護城河了。勢如破竹的拼多多并非固若金湯，相反它仍有多處軟肋。而基礎設施的建設，如京東等老兵，早就布局多年，實力雄厚。

無論未來的電商如何走，競爭永遠存在，這對消費者來說是一件好事。對電商平臺來說，當競爭更加激烈的時候，會促使這些電商平臺在競爭之下保證他們能夠提供更好的商品、更優質的服務和更公平的價格!