23萬銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型與未來 銀行“關(guān)停潮”真的來了么?

根據(jù)銀保監(jiān)會金融許可證數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，自2016年5月30日至2018年5月28日，中國銀行物理網(wǎng)點共退出4591家，其中，2016年1259家，2017年2540家，2018年792家，從2017年后半年開始銀行退出網(wǎng)點數(shù)目同比增速平均是55%。

銀行“關(guān)停潮”真的來了么?

網(wǎng)點調(diào)整和轉(zhuǎn)型是長期趨勢

據(jù)銀保監(jiān)會金融許可證查詢，截至2018年5月28日，登記在冊的全國物理網(wǎng)點228828家。從空間上看，全國銀行物理網(wǎng)點主要集中于東部、中部及東北部。

隨著AI的快速發(fā)展，AI取代人力，電子銀行取代物理網(wǎng)點的呼聲越來越高，就如懸在銀行物理網(wǎng)點頭上的“達摩克利斯之劍”，尤其在互聯(lián)網(wǎng)第三方支付、網(wǎng)絡銀行等的夾擊下日漸凋零，越來越多的銀行物理網(wǎng)點關(guān)閉。據(jù)統(tǒng)計，近兩年機構(gòu)退出主要分布于東部、中部及東北部。

但是只看退出的網(wǎng)點數(shù)還不能代表銀行網(wǎng)點的總體趨勢，結(jié)合新設網(wǎng)點來看，從2017年5月31日至2018年5月28日，近一年來在全國設立的銀行網(wǎng)點3370家，高于近一年關(guān)閉的銀行網(wǎng)點數(shù)，在空間上較為分散，設立銀行網(wǎng)點數(shù)量較多的省份為四川、河北、浙江、河南。

中國銀行網(wǎng)點退出數(shù)目多的省份一般也是新增數(shù)目多的，集中在四川、河北、浙江、河南、山東、遼寧和廣東這些地方，可見，在銀行網(wǎng)點“關(guān)停潮”的表象下，其實是銀行網(wǎng)點的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。

這樣來看，雖然近一年銀行裁撤網(wǎng)點數(shù)量增加，但新增網(wǎng)點的數(shù)量也同樣在增加，整體上中國銀行的物理網(wǎng)點數(shù)目還是呈現(xiàn)上升趨勢的，不過，2018年以后增速開始放緩，所以銀行“關(guān)停潮”的說法有些言之過早，但截至目前，從網(wǎng)點數(shù)目的趨勢上來看未來確實存在這種可能。

這種銀行物理網(wǎng)點規(guī)模合理嗎?從國外的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來看，一方面利率市場化改革將導致銀行業(yè)整體利潤水平在短時間內(nèi)出現(xiàn)大幅下滑，行業(yè)競爭加劇。網(wǎng)點作為銀行最為“昂貴”的渠道資源，能否實現(xiàn)有效回報將決定銀行的整體績效水平，作為網(wǎng)點主要功能的吸儲，這些年來已經(jīng)呈現(xiàn)下降趨勢，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2017年，中國上市銀行吸收存款的能力明顯下降，26家A股上市銀行吸收存款的增長率從2016年的10.3%減少到2017年的6.1%。

另外一方面，網(wǎng)點租金和人工成本上漲、硬件維護成本和設備更新投資需求也在競爭的壓力下大幅度“被動”上升，進一步加大了網(wǎng)點的盈利壓力。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國26家A股上市銀行的應付職工薪酬從2015年開始一直居高不下，總規(guī)模在3億元左右，提升網(wǎng)點渠道整體投資回報率以及單點的經(jīng)營效率將成為銀行關(guān)注的核心問題。

從變化率上來看，利率市場化后銀行將會更積極地進行網(wǎng)點布局和數(shù)量調(diào)整，網(wǎng)點小型化、專業(yè)化，以及不同銀行對物理渠道的差異化定位和發(fā)展策略等情況都會出現(xiàn)。

根據(jù)美國聯(lián)邦儲蓄保險集團的數(shù)據(jù)，2010-2015年，全美銀行網(wǎng)點總數(shù)量下降超過了6%，其中花旗銀行的網(wǎng)點數(shù)量削減了22.7%，美國銀行減少了19.5%，第一資本銀行減少了15.2%。

綜上來看，雖然目前中國銀行網(wǎng)點數(shù)目增值上還沒有下降，但是增速已經(jīng)趨緩，開始呈現(xiàn)下降趨勢，再加上利率市場化進程的加快，銀行網(wǎng)點的調(diào)整和轉(zhuǎn)型似乎是歷史的必然。

電子銀行倒逼物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

如果從數(shù)量現(xiàn)狀上來看銀行的物理網(wǎng)點呈現(xiàn)收縮之勢，轉(zhuǎn)型是歷史趨勢。然而這種趨勢在互聯(lián)網(wǎng)銀行的夾擊中變得更加迫切了。

從2016年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來看，中國第三方移動支付金額5.5萬億美元。而2015年美國的移動支付1120億美元。中國移動支付快速發(fā)展的背后是互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)金融尤其是第三方支付的快速發(fā)展影響了銀行中間業(yè)務收入(支付結(jié)算收入)、業(yè)務銷售渠道、存貸款業(yè)務發(fā)展，必然會對銀行物理網(wǎng)點造成沖擊。

市場上有一種普遍的擔憂就是，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡銀行以成本低、效率高有數(shù)據(jù)支持等優(yōu)勢迅速搶占市場，成為一些年輕人的首選，那么，隨著技術(shù)的發(fā)展，物理網(wǎng)點的存在是否有必要?是否最終都會被取代?

從我們的觀點來看，不會。物理網(wǎng)點會受到互聯(lián)網(wǎng)銀行的沖擊主要在于當物理網(wǎng)點的規(guī)模和覆蓋率達到一定程度以后，邊際收益遞減，如果再被邊際成本更低的互聯(lián)網(wǎng)沖擊，則收縮的壓力會更大。

怎么在互聯(lián)網(wǎng)圍追堵截的市場中保有一席之地?銀行物理網(wǎng)點的調(diào)整和轉(zhuǎn)型需要從“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”，是銀行走下“神壇”的過程，西方的發(fā)展路徑也可以看到，物理網(wǎng)點的存在也是有不可替代性的，甚至有些銀行是在其他銀行轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的情況下，憑借線下網(wǎng)點拓展客戶實現(xiàn)彎道超車的。

所以，物理網(wǎng)點的調(diào)整和優(yōu)化似乎勢不可擋，但是最終被淘汰的只是不肯做出改變、不再適應時代變化的少數(shù)。那么轉(zhuǎn)變?nèi)绾芜M行?

轉(zhuǎn)型方向：智能化、多元化、專業(yè)化

物理網(wǎng)點如何“變身”?

最重要的兩點就是成本和收益，一是降低成本;二是提供電子銀行不能提供的高附加值的服務。所以，我們認為，銀行物理網(wǎng)點轉(zhuǎn)型有幾個重點趨勢。

智能化

智能化的主要作用在于降低成本，在傳統(tǒng)網(wǎng)點高柜臺的模式下，引入更多智能化設備，提供一種人工服務和電子銀行之間的“網(wǎng)點智能服務”，這種方式可以讓客戶在自助操作的基礎上，又有工作人員進行當面指導，同時享受到人工服務的當面一對一精細指導和電子銀行的高效、快速。

傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點運營成本尤其人工成本較高，柜臺數(shù)量有限，效率不高。網(wǎng)點智能化改造及智慧銀行建設將解放大量操作性柜員，柜員將由“操作型”向“營銷服務型”轉(zhuǎn)變。

毋庸置疑，網(wǎng)點的智能化是趨勢。但是對網(wǎng)點的智能化投資上不能盲目，避免智能化設備成為“績效工程”，導致網(wǎng)點智能化設備的客戶體驗不好，使用率低下。應該是利用智能化的技術(shù)和手段改造現(xiàn)有的流程和客戶服務模式，為客戶提供好的體驗。

多元化

這種轉(zhuǎn)型方向的主要作用在于提供高附加值的服務，以增加銀行網(wǎng)點的盈利能力，從受眾群體上來看，銀行物理網(wǎng)點的重點服務客戶可以集中在兩類人身上：第一是中老年客戶，他們對互聯(lián)網(wǎng)和電子銀行的接受度和信賴度都比較低，更容易接受實體網(wǎng)點的服務。第二是對服務要求較高的高凈值客戶，他們對銀行產(chǎn)品和服務的要求比較多樣化，面對面的溝通更容易傳達和溝通需求。

在這兩類人群挖掘的基礎上，還可以借助網(wǎng)點的物理場地，挖掘一些以前沒有的價值，吸引相應的人群來與銀行網(wǎng)點互動，從而提高居民對銀行的認可度和信任度，提高業(yè)務滲透率。

比如，安快銀行將自己的支行定位為其所在社區(qū)的中心——一個公眾娛樂和社交的場所，人們休閑時的好去處。1996年，被內(nèi)部稱為“第一代”的銀行零售網(wǎng)點在俄勒岡州西羅斯堡開業(yè)，展示了一個以客戶為中心的體驗中心。為了更好地拉近和客戶的心理距離，安快銀行把這個新的零售網(wǎng)點稱為“商店(store)”而非分行。與“商店”這個稱呼更加相得益彰的是，安快銀行借鑒了世界一流零售商——Nordstrom的商品陳設和店內(nèi)服務方面的經(jīng)驗。在堅持用強大的社會責任感和服務精神支撐雇員們將真正關(guān)心顧客的工作做到極致的同時，安快銀行為了保持其差異化的競爭優(yōu)勢，也持續(xù)在創(chuàng)新型門店上嘗試各種顛覆性的、與時俱進的想法。

小型化、專業(yè)化

這種轉(zhuǎn)型方向主要可以降低租金成本，提高坪效，最大程度地發(fā)揮租金的作用。

這種銀行的經(jīng)營策略是需要精細化布局的，對一些具有明顯地方特色的銀行，如果做成全能型銀行則一些功能很少被使用，但是依然需要配備一定的設備、人工等，成本較高，而小型化、專業(yè)化的“便利店”式網(wǎng)點需要根據(jù)當?shù)乜蛻舻念愋?、客戶主業(yè)的類型等針對性很強的制定具有地方特色的服務內(nèi)容，砍掉低效率的服務板塊，為客戶提供更精準、更專業(yè)的服務，減少資源浪費。

比如馬來西亞的RHB銀行就將這種戰(zhàn)略發(fā)揮到極致。RHB銀行在高度集中的市場中找到了空白機會點，致力于為這些不滿最低余額過高、申請表格和產(chǎn)品過于復雜的大眾客戶提供最便捷的銀行服務，新品牌Easy by RHB(下稱Easy Bank)自此應運而生。Easy Bank像快餐店、便利店一樣小巧醒目，主要開設在超市、購物中心、郵局、地鐵站等客流集中的地方，以距離近、分布多取勝。Easy Bank僅提供幾種產(chǎn)品，即貸款、銀行卡、保險、儲蓄。如同快餐店里的菜單一樣，每種產(chǎn)品的價格和特點在分支機構(gòu)中都有清晰的展示。“10分鐘完成”是Easy Bank一貫的理念。從品牌設計、產(chǎn)品服務、網(wǎng)點設置都圍繞大眾客戶進行，這就是Easy Bank，以無處不在的網(wǎng)點、簡單標準化的產(chǎn)品、全電子化的購買體驗、直通式的信貸審批流程等為客戶提供真正簡單、便捷的服務。

長遠來看，銀行網(wǎng)點會面臨一個陣痛調(diào)整的過程，那些善于抓住機遇、努力改變自己適應市場環(huán)境的銀行有望抓住機遇獲得更好的發(fā)展。

李奇霖為聯(lián)訊證券董事總經(jīng)理、首席宏觀研究員，常娜為聯(lián)訊證券研究院宏觀組研究員，南開大學研究生王夢杰對本文亦有貢獻